软件企业的国际化生存

    编辑手记：

    改革开放30年间，我们的世界发生了许多变化，其中一个变化就是，在上世纪80年代初，当我们看到计算机时的表情是惊奇，而到90年代再看到它们时则是一种喜悦，等到了21世纪，则没有什么感觉了。

    软件，作为ＩＴ业不可或缺的载体之一，搭载着计算机与互联网的发展也一并飞速前行。作为后起之秀，中国软件企业如何在目前整个行业仍由西方占主导地位的残酷局势下生存并发展，这是所有国内相关企业家们一直思考的问题。

    东软集团作为一家成功ＩＴ解决方案与服务供应商，相信它的董事长对此有自己的独到见解。在“创新”口号萦绕所有行业的今天，刘积仁对“创新”，特别是软件企业如何创新有着自己的体会，让我们看能否从他那略带跳跃性思维，却不失内涵的话中找到自己想要的答案吧。

    刘积仁与东软集团

    刘积仁，男，1955年8月生于辽宁丹东。1980年东北大学电子系计算机软件专业毕业，1982年获得硕士学位，后留校任教。1987年成为中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授，现为博士导师、全国政协委员、并兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，东北大学软件集团董事长兼总裁及亚太经合组织工商理事会中国代表。他曾是全国“五·一”奖章获得者，全国先进工作者，全国十大优秀科技工作者，有突出贡献的中国博士，全国“跨世纪优秀人才计划”首批入选专家。

    东软集团系中国领先ＩＴ解决方案与服务供应商。1991年，东软创立于中国东北大学。目前，公司拥有员工14000余名，在中国建立了8个区域总部，16个软件开发与技术支持中心，5个软件研发基地，在40多个城市建立营销与服务网络，在大连、南海、成都和沈阳分别建立3所东软信息学院和1所生物医学与信息工程学院；在美国、日本设有子公司。东软是中国最大的离岸软件外包提供商。

    在谈这个问题之前，首先让我们看一下世界的变化，我认为，改革开放30年来，我们的世界有以下几点变化。

    第一，我们到了一个软件无所不在的时代，如果我们看到在过去的10年间，软件已经变成一个大众消费类的产品，无所不在，他不仅仅是一种让所有人感受到使用软件，而且软件的量和更新的速度也在发生不断的变化，我们看到今天所有的这些产品，我们过去比较关注，软件可能在桌面，今天你看一个高档的汽车里面，软件业几千万，要用上百人开发一两年时间才能完成，一个手机里面的软件，要用几十个人开发一两年才能完成。我们已经从过去高科技学术的领域变成一个大众类的消费产品。

    第二，由于竞争的压力，这种竞争来自于软件不断的更新。所有公司都在面对着来自速度、成本、创新等各个方面的压力，这种压力导致了在全球范围内的资源重组，同时也导致了那些认为本应只有在发达国家才有的产业，现已在全球展开。

    第三，我们会发现，近年来，人才发生了很大变化，过去从数量上看，软件工程和人才都集中在发达国家，而今，你会发现，越来越多的软件工程却来自于发展中的国家，比如印度和中国，我们现在越来越多的跨国公司员工都来自这两个国家，举例看，ＩＢＭ公司的很多员工就都来自中国和印度。

    还有一个变化，就是软件在走向消费品的时候，消费的国家也发生着变化。比如中国，现在也是全世界消费手机的主要国家之一，印度也成长得越来越快。在这些变化发生的同时，我们还能发现这些国家在使用上述产品的更新速度上，基于文化的原因也在加快。因此，可以说，正是因为时代的转变，导致了整个软件和服务产业也必须面对一个新的时代，无论从整个产业的格局、分工、人力资源，还是竞争能力等，都需要有一个重新的定义。

    在这个过程当中，对中国企业而言，我们一直在谈创新。在这里，我先从创新的误区谈起。我们过去在软件发展的过程当中，10多年来不断谈创新，可事实却是，我们得到的结论是我们自己真正创造出来的东西——即能够让世界瞩目的创新成果并不太多，但我们为了这两个字，奋斗的时间却不短。而印度，这个我们过去认为其并不具备创新模式的国家，今天却已成为全球软件大国。因此，创新对我们而言，它给大家带来的是收获还是失误，这首先是需要大家正确认识的事情。

    在此，我只谈几个关于创新的误区：

    首先，不能把创新当做一个口号。如果一个企业管理者总觉得不谈创新就没“面子”，要知道，我们中国企业一直面对着很大挑战，如果企业家不把创新看成一种价值增值的手段，而只简单地认为没有创新就没有“面子”，宁愿用自己的有限资源来获取这个创新的口号，而不为生存着想，那么，这种创新只会让更多的企业“牺牲”在一个很有魅力的道路上。因此，作为睿智的企业家，不要将创新只停留在口号上，而应将其落在创造市场价值上来。

    其次，单纯地理解创新就是有先进的技术。我认为，大部分中国企业家在这方面表现出了一种“自我”或自以为然的心态。大多数人在发现自己真正拥有技术之后，会简单地认为，我们只有拿这个东西才能和世界最强大的对手较量，因为它们的技术没有我们的好。而事实上，恰恰是我们这种自我、自爱、自恋，导致我们当中的大多数人花很大精力来发展所谓的竞争能力，但却忽略了商业上所讲的“系统价值”，而要知道，技术本身所体现出的商业价值只是这个“系统价值”中的一部分。

    就这个问题我多谈几句，技术本身有两种情况：一是你不知道别人比你拥有更好的技术，因为你的自闭，导致了你的落后。二是你自己拥有一个你认为很重要的技术，而在别人眼中并不那么重要。这两点告诉我们，在技术创新的时候，如何能跳出这两个约束，对中国企业尤为重要。

    第三，创新一定要自主。在我看来，我们中国企业总爱说自主创新，事实上，正是这个“自主”创新，往往把今天时代的重要特征，即通过合作创新、开放创新、联合创新来回避风险，加快创新速度给忽略了。因此，我们认为的自主创新，如果到最后仅仅付出的是代价而得不到回报，那么对我们所有正在成长的企业而言，这就意味着风险。

    我通过自己的经验体会到，创新本应是一个企业的核心竞争力，但由于许多企业走入了误区，创新到最后反而成了导致自己失败的“病毒”，在一个企业最弱的时候，在最需要学习生存的时候，因为追求创新反而使自己的竞争能力下降了。

    关于这个问题，我们会发现，今天的创新环境和过去完全不一样了，我想从两个方面谈一下。

    先说说人才，我们大多数人可能认为我们现在不缺人才，的确，今天全世界的人才从数量和素质上比以前要好得多。比如说，东软，我们用许多外国人，我们给他付很高的钱，一定要比他在原来国家的待遇要高，但同时，我们算了一笔账，这个钱付得很便宜，为什么？因为用这个人才，要比我们自己花5年、10年不断奋斗创新出这样的人才，所需的成本要少得多。

    接下来说说资本，其实这根本就不是问题。这个世界里钱到处都是，但没有人愿意将资本投入到一听就知道是没有前景的事业当中去，因此，企业想要吸引资金，第一件要做的事就是给投资者带来安全感，就技术创新而言，因为技术折旧周期不断在缩短，全世界无论多强大的公司现在都已承受不起越来越高昂的研发经费了。

    而这点对我们而言恰恰却是个机会，中国企业如果能借自身优势以同样的创新能力进行高效率、低成本的创新，那么，就能更快、更好地融入到世界中去。目前，创新正如经济一样，逐渐走向全球化，而这个过程当中有两个显著特点：一就是开放性，二就是协作性。

    所谓开放性，就是你自己拥有技术，当你做得很大的时候，你完全可以将自己的研究成果与大家进更好地整合。

    所谓协作性，就是指做任何事情时，你最好通过合作来实现自己的目标，而不是仅仅通过创新来完成整个环节。因为，这个时代的特征导致了我们中国企业必须这样做。在国际化的大环境下，我们如何去应对，体现的是一个能力问题，而不是区域性的一种行为。如果我们把国际化当成我做了一个国际项目、我在国外开了家公司，那就大错特错了。国际化体现的是你与全世界的对手进行竞争。就协作性这个问题，我想多谈一下。

    中国企业所面临的国际化问题，有人说是技术，有人说是语言问题，在我看来，既不是技术，也不是语言，首先是一个品牌的问题，其次就是品牌后面的信誉问题。事实上，在我们国家，建立品牌是相对容易的，但若想得到客户的信赖，即建立一个让客户尊重并信赖的品牌，则需要很长的时间。

    我认为，国际化本身不是一个通用的行为，每个企业对国际化都有自己的定义。我们现在面对的挑战，第一个是中国市场已成为国际化市场的一部分，国际大公司在中国市场能得到确认，但同时，如果你做得到，即使你不能够“走出去”，在中国也可以被人家认可为你是一个国际化的公司。

    第二个面对的挑战就是走出国门的问题。在这个问题上，挑战并不来自语言，而更多的是文化的融合。在国际化路线选择上，或许每家企业都有自己的选择，一会儿是创新好，一会儿是外包好，一会儿又是国际化好，我们的企业大都是随着别人的意图在工作，而在操作过程中，我们最忽略的就是最基本的、最简单的那种能力，即把一件事做得能够取得别人的信任。这也就是上面所谈的品牌与信誉的问题，经验告诉我，只有了解并理解了人家的文化，找到与自身文化的契合点之后，才能真正地去做品牌并赢得信誉。

    最后，我再强调一下，中国要想成为一个软件强国，我们需要耐心，需要挑战，需要不断完善自己，东软今天已是一家拥有13400多名员工的公司，年营业额也能达到30多个亿，正因为我们在产品定位和方向方面把握住了中国市场，才有今天的些许成绩。大家可能知道，东软是国内一家“外包”的大公司，但可能并不知道我们在中国的业务只占整个业务的30％。因此，我想说的是，中国企业不光要务实，而且更要扎实，在国际这样一个热闹的舞台上，要认真演好最普通的角色，这样你才有机会从普通变伟大，用你的耐心成就卓越，用你的细节实现远大理想。